如何通过商品调整提升超市的销售额

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提高市场的销售额,进一步提高市场的流通能力和销售能力。如果你所在的超市销售还不错，说明超市已被商圈接受，若想进一步提升业绩，下面这段文章也许对你会有帮助。提升销售业绩，要通过增加客流和客单价两个手段。增加客流和客单价有很多方法，但超市的根本在于商品(或商品结构)，只有它做好了，那两个手段才能发挥作用。或者说商品做好，也能起到那两个手段的作用。商品(或商品结构)的调整，一般认为是畅销品的引进和滞销品的淘汰，虽然没什么错误，但单纯按这一思路进行调整，那就要犯错了，长期按这一方法要犯大错。怎样进行调整才合理，换个顾客的角度会更清楚。顾客说超市商品不丰富，有些商品买不到，一般有两层意思。 1.超市确实没有顾客需要的那一“类”的商品或品牌。 2.即使那一“类”的商品或品牌有，但顾客买不到他认为合适的规格，口味，价位，质量甚至包装外观。如何针对没有的“那一类”商品呢，很简单，引进。对于顾客的需求千差万别，超市不可能满足所有顾客的需要，所以，对这些需求要轻重有别，区别对待。实际上，超市的大，中，小“类”就是按照顾客的需求来划分的。区别对待，就是常说的深度和广度。 A小“类”商品是重头，做深度， B/C小“类”商品是轻头，做广度。 ABC 小类的划分是这样的， A、小类是按销售排名，从大到小，合计销售占比达到70%时的所有小类，剩下的划为B/C类。往往A小类只占20-30%的个数，B/C类却有70-80%个。大型超市可以按课内的小类来划分，中小型超市可以按整个超市的所有小类来划分。对于A小类商品要求做到能满足2的顾客需求。也就是做好商品的深度。顾客的第2层意思是主要针对A类商品来说的。对于BC类商品的要求是，类别的齐全，能满足顾客对不同功能，性能有差别的商品的需求，也就是做好商品的广度。切不能按A类商品那样的深度来做。一是顾客对这类商品不是很挑剔，没必要进那么多，二是避免库存积压，占用资金。基本上有价格和档次的高低搭配就行。以上说的是引进，下面说下淘汰。 B/C类商品尽量避免商品的过度重复，尤其是C类，只要有价格和档次高低搭配就行，多余的淘汰。A小类商品的淘汰有点复杂，主要牵涉结构性商品和价格带的要求。结构性商品我也无法给出一个通行的概念。一般是销量小，但别的商品无法替代，用于显示商品的丰富，或是主力商品的配套商品，或是显示价格带的宽度，提升整体小类商品档次的商品。有时需要对商品相当熟悉的人员来确定。举例：袋装酱菜里，糖蒜大头菜，整头的榨菜销量较小，按滞销淘汰是不合理的，它们表现的是丰富的品种，如果淘汰掉，这个类别里最后可能只剩下榨菜和爽口菜等少数几个品种，看似留下的都是畅销品，但整体小类的销售反而下降。这就是结构性商品，它们产生的销售可以看作是额外增加的，所以，别看销量小，陈列上反而要给个好位置。再比如酸奶，蒙牛960G的大瓶，同其他包装的酸奶比，相对价格较高，加上打开后必须一次喝完，所以买的人少，但一些消费水平高点的顾客认为这种包装的酸奶最正宗，也有大量饮用酸奶的习惯，如果因销量小而不再进货，将失去这些顾客，而这些顾客才是超市消费的真正主力。在国外发达国家，大中型超市的主要消费人群是中低收入，而目前在中国的主要消费人群是中高收入，所以针对这种人群配备商品是超市的目标。价格带：是小类商品的售价从最低到最高的排列。价格带分析都是销售额与价格结合进行的。价格为横轴，销售额为纵轴。画图太麻烦，只大略说下。处于良好状态下的价格带图，应该是双峰状态，中低价格处有一个销售高峰，中高价格处有另一峰。这样的状态既能保证销售，又能保证毛利。双峰中的商品就是小类里的主力商品，它是小类销售的亮点，它们的销售能带动整个小类的销售。如果峰值过多或销售过于平均，都不利于整体销售。这是重复商品过多的原因，即使是对A类商品来说，商品也是过多了。峰过多，应将两峰间的低谷商品进行淘汰，不是全部淘汰，因商品之间替代性强，初步淘汰后，销售会向保留下的商品转移，双峰或三峰慢慢形成。销售过于平均的图形，是因为没有突出重点商品的销售，通过促销和陈列先进行改进，然后进行调整。价格带分析也有失效的时候，比如奶粉，因有促销员的导购，顾客不是真正的自助购买。用价格带进行商品调整时要注意保持价格带的宽度，保留最低价和最高价，保留低价好理解，因为绝对价格低，保持低价形象。保留高价 (这个高价是高档形成的，而不是包装大形成)，价高又不好卖，为什么?既是为提高整个商品档次，也是针对高端顾客。有钱人的消费心理实在搞不懂，也许就像《大腕》里说的：什么东西都不买最好的，只买最贵的。价格带对了解顾客的消费行为，消费能力，制定销售方向都有极大的帮助，以后有机会再聊。其实，每个超市的A小类商品并不多，如果能定下心，细细过滤一遍，相信业绩定会提升。通过以上分析，本帖开始所说的，单纯按畅销引进滞销淘汰，将犯大错，并非危言耸听。

要想提升超市的销售额，需要综合地分析现在销售状态存在哪些问题，根据问题点的真因再找出切实可行的对策持续地实施。

建议从以下几个方面去考虑：

①、发挥集体的智慧，请你公司内部的员工一起提出现在的销售中存在哪些问题（其实员工是最有发言权的，员工在第一线，无论是卖场的前线，还是后勤保障人员，都会最真实的想法和一些金点子来提升销售额）。

达到此目的的方法可以是要求各部门的主管人员以开会的方式或是头脑风暴法收集最直接的意见。

②、收集到第一手资料以后，应当由公司的中高层人员开会研究，员工提出来的想法如何去实施？或者说哪些需要立即去实施，实施的方式如何？也就是说要做出一个详细的实施计划方案，形成书面文件，各项实施的方案均标明实施的责任者、实施的时间表、对结果评价的方案等。

③、上面第二条的内容决定以后，接下来要做的事情是决定追踪实施的结果，最好是能在过程中给予一定的监督，这一点不能管得太细，粗调就可以了，主要还是确认实施的过程中是否偏离了总体方向。

④、结果的评价，按月评估还是按季度评估就取决你公司自己的想法，本人建议按季度评估好一点，这样时间虽然长一点，但是可以节省评估的时间和成本。

⑤、结果评估出来以后，要有明确的奖励制度。对于先进工作者要有比较剌激性的奖励，为什么不对绩效不明显的人员进行处理呢？理由是工作成绩的好坏取决因素很多，只要不是违法乱纪的同事就可以不做处罚。现在没有给予奖励，其实也是无形的处罚！

⑥、以上制度的坚持实施，并不断地完善。坚持以开放的心态让员工确实地参与管理，这样收到事半功倍的效果。只有员工真正体会到主人翁的状态后才会更大程度上发挥效益。

当然，除了以上所提到的一体系以外，现在通用的做法也可以融会贯通到你的公司里。

1、会员制度

2、节假日促销